背景

上一個工作，我大概剛 on board 一個月。

空降 CTO (在米國) 發一封信，給各個 Sites (TPE, WH, ZH, US)，各單位的大頭 (從業務、工程、工廠、後勤行政、分公司)，內容大概是說明大家以後是一起合作的團隊，需要各單位協助安排資源。

這個事業部是一家大公司裡的新事業部，CTO 是空降的，其他地方的頭不是原本的地頭蛇，不然就是從外面找來的空降。我是當時其中一的一個，只是我是新加入，但是要從頭開始建立團隊的人。

基於這樣的背景之下，這封 Email 內容後來發生以下問題：

有些組織名稱一樣，像是開發部、QA .. 而實際上是分屬於軟、硬體的，內容很多人有看沒有懂。
因為組織名稱一樣，兩個頭分別不認識彼此，因此在信件裡出現分工問題，例如他講測試的時候，同時打到四個人，但是四個分屬不同專業背景的測試。軟硬體的測試專業又天差地遠。
CTO 有出來協助離清楚，但 CTO 也畫不出組織架構圖，換言之，無法搞清楚這些人的功能別。
地頭蛇很強勢，直接回信亮 Title，例如：我是 XX 區 OO 負責人，這件事情我覺得如何如何 .... (Email 裡就開幹了)

問題

CTO 沒有釐清楚這些人的狀況之下，在跨地區、跨時區、跨語言的背景，發這樣的信，造成誤解與溝通衝突。

原集團 CEO 沒有協助新 CTO 把這些地頭蛇搞定，而讓他們在不清楚狀況之下落入溝通風暴。

地頭蛇很自以為是，對於新來的空降頭配合度低，嚴重的穀倉現象。

CTO 開始巡迴、到處拜碼頭，約各地的頭吃飯喇低賽。CEO 直接跟地頭蛇摸頭，讓地頭蛇知道有新任務，要求大家全力支援新事業處的 CTO。

過程中我受到當時 IT VP 協助甚多，也去跟他們原本事業處的各地的頭碰面、喇低賽。建立 Connection 之後，後來的事情才有辦法開始做，也就是真正團隊內部的事。

這件事情一直放在我心裡，因為看到一個組織的運作，如果沒有適度的潤滑，沒有清楚的分工與組織，組織名稱重複，加上跨區、跨文化、跨語言。衝突是天天上演，根本不需要談目標。

#ProtectedMessage.

這故事後來有一些有趣的發酵：

各地的頭開始飛來飛去，Global IT VP、工廠 VP、工廠 QA 頭、硬體研發 QA/RD 頭、台灣區硬體研發頭、台灣區的 IT 頭、美國硬體研發頭、武漢業務頭、台灣業務頭、台灣分公司 GM、武漢 GM ... 反正一堆頭，飛來飛去，到處吃飯喝茶拉低賽。

有趣的是同角色名稱，但不同領域的頭、不同地區的頭，相互拜碼頭。我那時候是新事業處軟體 QA 頭，結果去拜會了硬體研發 QA 頭、工廠 QA 頭，這些各地又有各地的頭。。。台灣區硬體 QA 頭跑來找我說，原來軟體也有 QA 啊～～～

我都快 Qoo 了。。。

其實，有時候發 Email 不相干的人不要加，除非策略上，就是要讓他爆。